TEMA 9 LA PROGRAMACIÓN.

Definición e importancia en el proceso de edificación

Para comprender la importancia de la programación en un proceso de edificación hay que tomar en cuenta que el manejo, la administración y el cumplimiento de los tiempos son, junto con la calidad y el costo, características fundamentales que se necesita alcanzar en la realización de un proyecto. Al tiempo conviene estimarlo con unidades de precisión y supervisarlo para tenerlo bajo control y, en su caso, corregir sus desviaciones cuando sea oportuno.

Podríamos definir a la programación como una herramienta gráfica — tabulada, escrita o dibujada— que permite conocer la duración total del proyecto, las actividades que lo integran y, de ser posible, la secuencia de cada una de ellas.

De acuerdo con la Ley de obras públicas , un programa de obra indicará fechas de iniciación y terminación en todas sus fases, considerando las acciones previas a la iniciación y las características ambientales, climáticas y geográficas de la región donde se realizará la obra.

Redes

Lo que se llama en el proceso de edificación una “red” consiste, o se representa con una serie de flechas y nudos ajustados de modo que proporcionen un diagrama o modelo visual detallado de un proyecto.

Cada actividad de la construcción, individualmente especificada, se indica con una flecha en el diagrama, colocada de manera que su localización y orientación en la red indiquen su posición y dependencia en el proyecto; así, es justo concluir que por cada actividad hay una, y sólo una, flecha en la red, y que cada flecha representa una actividad individual. El origen de la flecha indica la iniciación de la actividad, y la punta la terminación. La longitud y dirección de la flecha (en el sentido de la brújula) carecen de significado. Por último, todas las flechas deben iniciarse y terminar en los nodos, lo que se denomina “evento de la red”.

Ahora, un evento corresponde al concepto de “piedra angular” respecto del avance hacia la terminación del proyecto, y cada evento está numerado para proporcionar la identificación de la flecha, o actividad. Las flechas y eventos forman una red orientada, de manera que la verificación de un evento sólo es posible cuando todas las flechas que llegan a él han sido terminadas. Una vez que se ha verificado un evento, podrán iniciarse todas las flechas que parten de él, sin embargo, hay casos en que se necesita agregar actividades ficticias (ligas) a fin de proporcionar eventos de control, con propósitos específicos de administración del proyecto. El inicio y la terminación del proyecto vienen a ser dos eventos especiales.

En la formación de diagramas de flechas es necesario un entendimiento profundo de la lógica de la red. En el siguiente diagrama, por ejemplo, la localización específica de una actividad dada B, dentro de una cadena de actividades, requiere la identificación de las actividades que la preceden y la siguen. Lógicamente, A deberá preceder a B, y B deberá preceder a C.

Ruta critica

Es un método que nos permite conocer las actividades críticas que definen o determinan la duración de un proceso. Ahora, existen actividades que no son críticas, y para llegar a clasificarlas justamente bajo este rubro es preciso definir tres conceptos:

1 Holgura total: Es la cantidad de tiempo que retrasa una actividad sin afectar la terminación de un proceso.

2 Holgura libre: Es la cantidad de tiempo que retrasa una actividad sin afectar la fecha primera de iniciación.

3 Holgura independiente: Es la cantidad de tiempo que retrasa una actividad sin afectar la fecha última y la fecha primera de los posteriores.

La ruta crítica representa una secuencia de actividades cuya holgura es cero en la representación de una actividad cualquiera, en donde tenemos un evento inicial, un evento terminal, una designación de actividad y un tiempo de duración

En el método de la ruta crítica la correlación de las actividades se define y analiza en el programa de las mismas. Tiene cuatro etapas fundamentales:

I Identificar la correlación de las actividades. Esto implica identificar sistemáticamente todas las correlaciones de las tareas. Una manera de hacerlo es usar un diagrama de tareas, también conocido como diagrama prioritario.

II Establecer la duración óptima de cada tarea. Se refiere a la duración o tiempo (en días calendario) requerido para terminar la actividad de manera más eficiente, al asumir que las tareas requeridas previamente han sido ya terminadas.

III Preparar el programa del proyecto.

IV Determinar las rutas críticas. Implica determinar cuáles tareas críticas afectarán la fecha de terminación del proyecto si ocurre algún atraso. 3

Hay seis ventajas fundamentales que se pueden obtener en la realización de una obra con el empleo de la ruta crítica:

1. Permite conocer los diferentes órdenes de importancia de las actividades.

2. Permite conocer cuáles son las actividades que controlan el tiempo de duración de un proceso.

3. Permite conocer los recursos requeridos para cualquier momento de la ejecución del proceso.

4. Permite analizar el efecto de cualquier situación imprevista y sus consecuencias en la duración total del proceso.

5. Permite deslindar responsabilidades de los diferentes organismos que intervienen en un proceso.

6. Permite programar con mayor lógica.

En resumen, la ventaja principal del método de ruta crítica es que muestra claramente la interrelación de las tareas y contribuye a destacar cómo pueden ocasionar problemas al terminarse el plazo programado. La mayor desventaja del método es que su lectura resulta difícil y se necesita demasiado tiempo para elaborarlo y ponerlo al día.

Diagrama de barras.

Este diagrama constituye la herramienta de planeación más usada por ingenieros, profesionales del diseño y arquitectos como asistente para la programación. Consiste en una lista de actividades presentadas en el lado izquierdo de una página, con barras horizontales a lo largo del lado derecho que indican las flechas programadas de inicio y terminación de cada actividad.

Es común considerar a este diagrama como una parte integral de un sistema de planeación denominado CPMGANTT.

Se trata de un sistema que se formó con la articulación deliberada del método de ruta crítica —que recién analizamos y es traducción literal de la expresión inglesa Critical Path Method (CPM)— y el llamado sistema de Gantt. Para entender cómo se dio esta fusión, debemos estudiar las historias particulares de cada elemento en el sistema.

1. Sistema Gantt

Hasta 1967 la planeación de un proceso productivo solía llevarse a cabo con un diagrama de barras o diagrama de Gantt, el cual consistía en predeterminar las actividades principales y su duración en un proceso constructivo, representadas a cierta escala, de manera que a cada miembro del personal de trabajo lecorrespondía un renglón en la lista. El diagrama también establecía normalmente el orden de la ejecución de las actividades, situándose la barra representativa de la misma a lo largo de una escala de tiempos efectivos. La desventaja fundamental de semejante método era que tanto la predeterminación de las actividades principales como su tiempo de ejecución estaban basados únicamente en la experiencia e intuición del programador. Por otra parte, la ventaja máxima que representaba era la facilidad de su comprensión por parte de los miembros del equipo, aun si éstos nada conocían acerca de disciplinas programáticas.

Sistema CPM

Los ingenieros Morgan R. Walker y James Killey pusieron a prueba el CPM o MRC durante la construcción de una planta química para la compañía Dupont. Al mismo tiempo, la firma Booz, Allen and Hamilton de Chicago desarrolló para la marina de los Estados Unidos el método PERT (Program Evaluation and Review TechniquePrograma de evaluación y técnica de revisión), con el fin de controlar el programa de lanzamiento del proyectil Polaris. Dicho programa permitió reducir en dos años la duración del proyecto.

Si bien PERT fue desarrollado con independencia del CPM, ambos comparten las mismas bases en esencia, sin embargo, una diferencia interesante es que PERT considera tres duraciones por actividad: optimista, más probable y pesimista (lo cual implica, como es obvio, un estudio probabilístico).

Constituye una desventaja del empleo de este sistema el que, para interpretarlo, hace falta conocer ampliamente la tecnología de la información que dio lugar a su creación.

Entre las ventajas de programar con el uso de CPM se pueden mencionar las siguientes:

a) Permite conocer los diferentes órdenes de importancia de cada una de las actividades.

b) Permite conocer las actividades que controlan el tiempo de duración de un proceso.

c) Permite conocer las necesidades de recursos para cualquier momento de ejecución.

d) Permite deslindar responsabilidades de los diferentes organismos que intervienen en un proceso.

e) Permite programar más lógicamente.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

- Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

- Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.

- Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

- Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes deventa, censos de población, etc.

Las técnicas de Programación del camino crítico presentan un proyecto en forma gráfica y relacionan sus tareas individuales en una forma que permite centrar la atención en aquellas tareas que son críticas para la finalización del proyecto. Para que las técnicas de programación del camino crítico se puedan aplicar, un proyecto debe tener las siguientes características:

1. Debe constar de un conjunto de trabajos o tareas bien definidas cuya terminación signifique la terminación total del proyecto.

2. Los trabajos o tareas han de ser independientes; esto es, que se pueden iniciar, parar y ejecutar de forma separada dentro de una secuencia determinada.

3. Los trabajos o tareas se deben ejecutar en un cierto orden; algunos deben preceder a los otros en una secuencia dada.

La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. El CPM, por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinista y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

También el PERT sirvió para programar el proyecto Apolo, con este magnificométodo debemos entender lo que es una actividad como la ejecución de una tarea

que necesita para su realización la utilización de uno o varios recursos —mano de

obra, maquinaria, materiales etc.—, considerando como característica fundamental

su duración.

Recursos financieros

En la ejecución de una obra, la programación con ruta crítica permite elaborar

los presupuestos de ingresos y egresos en una forma más sencilla. Estos

presupuestos forman, a su vez, la base del estado de flujo de caja que muestra las

entradas y salidas de caja. El método para crear el mencionado estado de flujo de

caja implica cumplir con los siguientes pasos:

a) Determinar las fechas y cantidades que servirán de provisión, ya que éstas no

siempre corresponden a las necesidades de los pagos.

b) Determinar y definir las políticas de pago de cada una de las actividades.

c) Determinar las fechas y cantidades que corresponden a los pagos por

concepto de gastos fijos.

Al aplicar los presupuestos del proyecto, que también pueden ser

denominados programa calendario , pueden presentarse dos situaciones, la primera,

que se señale la fecha de iniciación del proyecto, lo que significa anotar en la parte

superior de una escala las fechas calendario que corresponden a cada unidad de

tiempo, y en la inferior la escala de programación, y la segunda, que se indique la

fecha de terminación en la misma escala.

Tiempo

Al estudiar los tiempos de programación en la ejecución de una obra se

requiere conocer tres actividades estimadas por el arquitecto, o, más

específicamente, por los responsables de los procesos: el tiempo medio (m), el

tiempo óptimo (o) y el tiempo pésimo (p).

El tiempo medio (m) es el tiempo normal para la ejecución de las actividades.

El tiempo óptimo (o) es el tiempo mínimo posible sin importar el costo o

cuantía de elementos materiales y humanos que se requieren para realizar la

actividad en el menor tiempo posible.

El tiempo pésimo (p) es, por último, aquel tiempo extremadamente grande

que pudiera ocurrir debido a contratiempo derivados de accidentes, falta de

suministros, retardos involuntarios y causas no previstas —descontando siempre,

sin embargo, el tiempo de ocio.

Bibliografía

Burstein, David y Frank Stasiowski, Administración de proyectos. Guía

para arquitectos e ingenieros civiles , México, Trillas, 1994.

Castillo Tufiño, Jorge Luis, La vida diaria de los costos , México, IMCYC,

1998.

Davis, Mark M., Nicholas J. Aquilano y Richard B. Chase, Fundamentos de

dirección de operaciones , Barcelona, McGraw Hill, 1992, 3ª edición.

Domínguez Machuca, José Antonio y Santiago García González, Dirección

de operaciones , México, McGraw Hill, 1995.